Донецкий олигарх за три года поменял 30 топ-менеджеров

За последние три года в группе Lauffer Александра Лещинского сменилось около 30 топ-менеджеров  – это лишь те, кто входил в совет директоров. Бывшие топы любят цитировать гуру менеджмента Ицхака Адизеса, который придумал термин «ловушка основателя»  – когда собственник разросшегося бизнеса не выпускает контроль из своих рук и потому становится слабым звеном корпорации. Lauffer, по их мнению,  – классический пример. Сообщает «Форбс-Украина».

«Давать, не выпуская из рук,  – принцип делегирования полномочий, которому Александр был верен всегда,  – говорит давний знакомый Лещинского, проработавший с ним более 10 лет и просивший не называть его в статье.  – Он дает наемным менеджерам полномочия, но только подержать, а не пользоваться». Типичный подход к управлению бизнесом в Донецке эпохи 1990 х, когда Лещинский только начинал создавать свою империю.

Сегодня Lauffer  – крупнейший производитель хлеба и экспортер муки в Украине. Компания работает в шести областях, на нее приходится 20% производства хлеба и 3% украинского рынка подсолнечного масла. Прошлогодняя выручка двух холдингов группы  – «Урожай» и «Золотой урожай»  – $375 млн. Помимо Lauffer Лещинский владеет заводами по производству макарон, сахара, консервов, предприятиями в сфере недвижимости и дистрибуции кофе. Состояние бизнесмена Forbes оценил в $83,8 млн.

Оклады топ менеджеров в Lauffer на 20–30% выше, чем в среднем на рынке ($10 000–13 000 в месяц). «Мы называли это наценкой за Lauffer,  – рассказывает бывший замдиректора группы Максим Майстренко.  – Меняете надежное место на работу, которая может завершиться через два три месяца».

«Все уволенные выносят на рынок свою версию неудачи: не та рабочая среда, неконкретно поставили задачу  – это стандартный набор оправданий,  – рассуждает сам Лещинский.  – У нас нужно работать, а не болтать языком. К сожалению, соотношение профессионалов и говорунов  – один к десяти».

Основатель Lauffer уверяет: требования к директорам очень простые. «Глубокое знание предмета, личная харизма и, если можно так выразиться, умственная достаточность,  – перечисляет он.  – Это ведь не слишком много?»

Уволенные и уволившиеся руководители признаются: не все так просто. «Чтобы разобраться в подходе Александра Олеговича к найму управленцев, я несколько месяцев сидел у него в кабинете, делал записи и рисовал схемы»,  – говорит давний знакомый Лещинского. Такая роскошь доступна не всем. Большинство директоров Lauffer даже не видели Лещинского, лишь общались с ним по телефону  – с начала 2000 х акционер группы живет во Франции.

49 летний Лещинский  – один из самых закрытых украинских бизнесменов. До сих пор он не дал ни одного интервью. От личной встречи с журналистом Forbes он тоже отказался, хотя на вопросы все таки ответил письмом.

«Генри Форд говорил: спрашивайте меня обо всем, кроме того, как заработал первый миллион. Я не Форд, меня можно спрашивать и об этом»,  – обнадежил Лещинский в пятиминутной телефонной беседе, которая предшествовала подготовке ответов. Но так и не рассказал. Восстановить историю помогли знакомые бизнесмена.

Лещинский родился в Днепропетровске. Спустя несколько месяцев родители переехали в Донецк. Его давний знакомый вспоминает, что будущий хлебный магнат рос в обеспеченной семье  – отец был начальником шахтостроительного управления. Вернувшись из армии, Лещинский устроился на шахту электрослесарем. «Зарплаты, как и всем, не хватало. Чтобы заработать дополнительно, я научился переплетать книги,  – рассказывает бизнесмен.  – Разработал оборудование и создал себе мастерскую».

В начале 1990-х Лещинский отвечал за водочный бизнес «хозяина Донецка» Евгения Щербаня

В официальной биографии Лещинского значится Донецкий политехнический институт, который будущий предприниматель окончил в 1989 м. «Не верьте  – вуз Саша не окончил, но его эрудиции и скорости мышления хватит на три диплома»,  – утверждает его друг из Донецка. Проверить не вышло: в институт точно поступал, но личного дела Лещинского не нашли, сказал проректор вуза.

«Донецк дал мне и опыт, и жизненные уроки, и большие возможности»,  – пишет бизнесмен. Ключевые знакомства Лещинский, по словам двух его приятелей, завязал в легендарном донецком кафе «Театральное». Там часто собирались будущие крупные предприниматели, торговавшие дефицитными товарами, чаем и водкой,  – оформляли сделки. Лещинский был одним из завсегдатаев. «Он нередко сам становился за барную стойку и варил для всей компании кофе»,  – вспоминает донецкий бизнесмен, коротавший в начале 1990 х вечера в «Театральном».

За чашкой кофе с коньяком завязывалось многообещающее сотрудничество. Лещинский, по воспоминаниям его давнего знакомого, быстро понимал, какие проекты принесут прибыль. До 1998 года он зарабатывал в основном на производстве и продаже крепкого алкоголя  – еще с начала 1990 х Лещинский отвечал за водочный бизнес ныне покойного Евгения Щербаня.

В 1998 году правила игры на рынке водки усложнились. «Мы с Сашей задумались, на чем зарабатывать дальше,  – рассказывает один из приближенных Лещинского.  – Сначала попробовали заниматься консервами, затем переключились на хлеб, подсолнечное масло и маргарин». К тому времени Лещинский контролировал более половины хлебозаводов и мукомольных предприятий Донецкой области, а также донецкий маслозавод «Марг Вест», который в 2005 м переименовали в «Славолію». Попутно обзавелся другими активами: пивзаводом «Сармат», позже проданным Ринату Ахметову, рекламным агентством, юридической фирмой.

Почему Лещинский занялся пищевой промышленностью, а не углем и металлом, как другие выходцы из «Театрального»? «Этот бизнес для меня интереснее, потому что в нем выше роль маркетинговой составляю­щей, и, значит, здесь больше места для креативности»,  – поясняет предприниматель.

Однако есть и другое объяснение. «Саша собирал те активы, которые больше никому не были нужны, потому что никто, кроме него, не мог с ними справиться»,  – замечает приближенный Лещинского. Хлебный и водочный бизнесы во многом схожи. При производстве водки у селян закупается сырье, перерабатывается в спирт, затем в водку, которую фасуют и продают,  – это быстрые деньги. «То же с хлебом,  – рассказывает собеседник Forbes.  – Зерно мы закупали еще на этапе посевной, делали муку на своих предприятиях, выпекали хлеб и продавали через собственные розничные точки».

Не обошлось без Ахметова  – своими компаниями Лещинский владел на паях с будущим миллиардером. Активы поделили только в начале 2000 х, отмечает собеседник Forbes, который проработал у Лещинского более 10 лет. Ахметов подтверждает. «Мы с Сашей начинали дорогу в бизнесе,  – написал он Forbes.  – Очень умный и амбициозный человек. И сегодня у нас с ним хорошие отношения».

Офис Лещинского располагался в гостинице «Донбасс», на месте которой сейчас находится отель «Донбасс Палас» Ахметова. Структуры бизнесмена, по словам его бывшего подчиненного, занимали три этажа, включая традиционно шикарную приемную и богато обставленный кабинет. Рядом с Лещинским всегда находились его доверенные лица и несколько охранников.

На сотрудниках Лещинский не экономил. К примеру, главному редактору основанной им газеты «Русский курьер» в 1998 году платили 1000 гривен в месяц  – примерно в полтора раза больше, чем в других изданиях Донецка. Не за просто так. Бывшие подчиненные Лещинского уверяют: работать с ним всегда было сложно.

Вот одна из особенностей  – на работу Лещинский приходил после обеда, а уходил из офиса далеко за полночь. Сотрудникам приходилось подстраиваться. С годами распорядок не поменялся. «Утром нужно быть на службе, а уйти из офиса получалось только после полуночи,  – констатирует Игорь Заславский, который работал в компании Лещинского директором по развитию в 2008-м.  – Самые важные вопросы обсуждали ближе к концу рабочего дня».

«Александр Олегович  – не жесткий человек, но во время разговора он выворачивает собеседника наизнанку,  – вспоминает свои ощущения другой бывший сотрудник Лещинского.  – Его боялись».

«Александр блестяще торгует и ведет переговоры. Это человек, который может влезть в душу,  – характеризует Лещинского его знакомый.  – В отличие от многих, он мыслит, отталкиваясь не от расходов, а от доходов: сначала дает себе установку, сколько хочет заработать, и только потом анализирует, что ему для этого нужно». «Все мои проекты были удачными,  – уверяет сам Лещинский.  – Одни принесли мне прибыль, другие  – опыт».

В 2004 году Лещинский решил упорядочить свои активы, создав управляющую компанию. «Есть набор условий и правил, четкое соблюдение которых позволяет выстроить прибыльный бизнес»,  – отмечает предприниматель. Но процесс, по словам бывшего менеджера, шел ни шатко ни валко  – заводы продолжали работать каждый сам по себе.

В 2008 м Лещинский, который на тот момент уже 60% времени проводил во Франции, предпринял вторую попытку упорядочить свой бизнес. Теперь мотивация у него была сильнее: аграрные и пищевые компании  – «Кернел», «Астарта», МХП  – провели IPO, заработав миллионы. Лещинский собирался последовать их примеру.

В компанию пригласили Заславского. «Моей задачей было структурировать активы, создать несколько субхолдингов и капитализировать бизнес»,  – делится он. Ориентировались на устройство группы СКМ. Под новой управляющей компанией Lauffer планировали создать три отдельных холдинга: хлебный, масложировой и девелоперский. Руководствовались при этом интересами будущих инвесторов. «Тем, кто вкладывается в хлебный бизнес, возможно, неинтересно производство масла или строительство бизнес центров»,  – объясняет логику Заславский.

К тому времени Лещинский, по его словам, владел 16 хлебозаводами, несколькими элеваторами, маслоэкстракционным заводом мощностью 110 000 т масла в год, мукомольными предприятиями и сельскохозяйственной компанией с 10 000 га земли в Донецкой области. Было также несколько площадок под строительство коммерческой недвижимости в Киеве и Донецке.

Локомотивным направлением решили сделать производство подсолнечного масла. Лещинского вдохновлял активный рост компаний «Креатив» Станислава Березкина и «Кернел» Андрея Веревского. Для оценки масложирового бизнеса Лещинского пригласили Deloitte. «Предприятие тогда занимало определенное место на рынке, имело налаженную систему сбыта, спрос на продукцию был стабильным,  – говорит партнер Deloitte Артур Огаджанян.  – У Заславского были большие полномочия; если бы не финансовый кризис, он многого достиг бы».

Не сложилось. Заславский покинул Lauffer в начале 2009 го: не видел перспектив, поясняет он. Компания Лещинского развивалась преимущественно за счет банковских кредитов и в разгар финансового кризиса оказалась в тяжелом положении  – ее долги превышали $200 млн. «Лещинский не паниковал  – он боец и оптимист, к тому же у него все в порядке с нервной системой»,  – комментирует Заславский.

После кризиса приоритеты поменялись. Рынок подсолнечного масла к тому времени поделили между собой крупные холдинги. Девелопмент и экспансию в масложировом бизнесе отложили, сосредоточились на хлебе.

Хлебным бизнесом интересно заниматься, когда выстроена вертикальная цепочка: от закупки сырья до продажи хлеба, говорит Заславский. Все необходимое у Лещинского было. «Группа располагала мощностями по хранению 240 000 т пшеницы, а чтобы обеспечить хлебозаводы Lauffer сырьем, нужно было 300 000 т пшеницы в год»,  – вспоминает Заславский. Наличие элеваторов позволяло компании закупать у селян много зерна по выгодным ценам и хранить его сколько понадобится.

Общее мнение: рынок хлеба зарегулирован, высокой рентабельности нет. Ничего подобного, уверяет один из экс директоров по стратегии Lauffer. «Производители давно научились технично обходить существующие барьеры,  – полагает он.  – К примеру, в Lauffer производство социальных сортов хлеба никогда не превышало 20%, остальное  – высокорентабельные хлебобулочные изделия». При декларируемых хлебозаводами 7–10% доходности на деле рентабельность бизнеса  – 20–30%.

«Этот бизнес непростой и достаточно рискованный. Хотя он и не приносит сверхприбылей, для меня это интересная интеллектуальная задача, прежде всего вызов,  – подчеркивает Лещинский. – Лучшая награда здесь  – когда после долгих усилий, проб и ошибок появляется системное решение».

Такое решение у Лещинского созрело к 2011 году: взять рынок масштабом и усилить собственную розницу. С конца 2011 го он буквально взорвал рынок покупками, нарастив долю в производстве хлеба более чем вдвое  – до 20%. К Lauffer перешли днепропетровская компания «Хлеб», компания «Каравай» в Луганской области, хлебозавод «Салтовский» в Харьковской. Весной того же года Лещинский заключил крупнейшую в истории хлебного рынка сделку  – приобрел холдинг «ТиС» у Владимира Слабовского и Михаила Табачника, выйдя на рынок Одессы и Крыма. На сегодняшний день у компании более 900 торговых точек по всей Украине, в планах на ближайший год  – открыть еще 800.

Это не все. Лещинский хотел купить холдинг «Хлебные инвестиции» у Юрия Трындюка, что позволило бы ему увеличить свою рыночную долю с 20 до 27%. Но сделка не состоялась: во первых, не хватило денег, во вторых, занервничал Антимонопольный комитет, вспоминает менеджер Lauffer.

Хлебные контролеры

Были виды и на сельскохозяйственный бизнес  – планировали самостоятельно выращивать зерно. В начале 2012 года топ менеджеры группы разработали стратегию по созданию земельного банка размером 50 000 га на Востоке Украины. От этих планов тоже отказались  – посчитали, что выгоднее и дальше покупать пшеницу у селян.

На приобретения Lauffer потратила около $130–140 млн, оценивает директор по аналитике инвесткомпании Concorde Сapital Александр Паращий. Откуда деньги на масштабные покупки у группы, увязшей в долгах и чуть не пошедшей ко дну во время кризиса 2008 го? У Лещинского оставались средства от продажи «Сармата» Ахметову в начале нулевых, рассказал один из бывших топов Lauffer, к тому же компания брала кредиты.

Лещинский уверяет: «Стратегия развития Lauffer была и остается одна  – стать лидером в своей нише». Сейчас его компания  – крупнейший в СНГ и Восточной Европе производитель хлеба и пшеничной муки.

Завоевать лидерство группа смогла не благодаря, а вопреки, уверяют ее бывшие сотрудники. «Стратегия компании невозможна без сформированной команды топ менеджеров,  – уверен экс директор по развитию Lauffer.  – Когда я пришел в 2011-м, такой команды не было. Лещинский желал получить на руки документ с описанием пошагового развития группы, но обсуждать его с кем либо не хотел».

По словам экс директора, акционер Lauffer на первых порах согласился с необходимостью формирования команды. Люди стали действовать самостоятельно и осознанно, появились первые признаки корпоративного управления. Вот только сам акционер оказался к этому не готов. Он привык управлять в ручном режиме, раздавая поручения по телефону и несколько раз в течение дня названивая с проверкой, как выполняются его распоряжения. Позвонить мог и в два часа ночи. Не взять трубку считалось страшным нарушением. «Не смог проснуться»  – не оправдание.

«В компании было много интересных инициатив и начинаний. Но центром принятия решений всегда был только Александр Олегович,  – говорит Майстренко.  – Человек может пропустить через себя ограниченное количество информации, и часть перспективных идей просто терялась».

С ним согласен экс директор по стратегии и развитию Lauffer Валерий Скороход. «Лещинский  – человек бесконечной предпринимательской энергии, постоянно стремится что то создавать, запускать, изменять,  – характеризует его Скороход.  – Дать бизнесу импульс Александр Олегович может, но вот поддержать его иногда некому, потому что у Лещинского нет постоянной команды менеджеров».

В Lauffer есть старожилы, проработавшие в компании по 10–15 лет,  – не только менеджеры, но и технологи, секретари, водители. Ветераны Lauffer подчеркивают, что у Лещинского с ними практически семейные отношения. Сторонних топов такая семейственность не радует  – мол, подчиненные звонят Лещинскому, договариваясь с ним напрямую. У всех бывших менеджеров сложилось впечатление, что подчиненные не воспринимают их всерьез, считая временщиками. «Там налажен механизм съедания новых людей»,  – констатирует уволившийся несколько месяцев назад управленец.

Сам Лещинский отмечает, что уровень его вовлеченности в бизнес по прежнему остается чересчур высоким, и хочет внедрить в компании принципы корпоративного управления.

Все резюме потенциальных топов Лещинский читает сам. «Когда то я предложил ему не тратить время и отдавать резюме на прочтение нам»,  – вспоминает Заславский. «Если бы я так делал, вы бы, Игорь, скорее всего, сюда не попали»,  – ответил ему на это шеф.

Свой подход к управлению бизнесмен называет «методом открытых дверей». Сначала менеджер должен разработать план действий. «Максимум полномочий и поддержки, минимум контроля,  – рассказывает Лещинский.  – Свобода действий почти абсолютная, в первые два три месяца вообще никто ни о чем не спрашивает  – твори, дерзай, креативничай». Два условия: придерживайся собственного плана и покажи результат. В такой структуре и с такими задачами справиться за три месяца нереально, уверены менеджеры, не прошедшие испытательный срок.

«Да, отсутствие результата может объясняться какими то объективными причинами,  – признает Лещинский.  – В таком случае испытательный срок продлевается еще на три, максимум четыре месяца. Но теперь уже очень четко ставятся и конкретизируются цели и показатели, которых необходимо достичь». На этом этапе управленцы, как правило, сдаются. «Мой метод может показаться затратным: каждый такой «транзитный пассажир» выносит из компании зарплату за несколько месяцев,  – рассуждает Лещинский.  – Но, поверьте мне: те, кто остаются, дороже золота».

В январе 2013 года председателем правления и генеральным директором Lauffer был назначен Любомир Мудрич, бывший СЕО компании Allseeds Group, занимавшейся производством и экспортом подсолнечного масла и зернотрейдингом. С 2006 по 2010 й оборот компании, которой тогда руководил Мудрич, вырос с $277 млн до $1 млрд. В 2010 году Allseeds купил Веревский, а глава компании ушел партнером в юридическую фирму AstapovLawyers.

«Хотел вернуться в реальный бизнес»,  – объясняет Мудрич свое решение. Бывшие менеджеры и хедхантеры уже делают ставки, как долго новый топ продержится в Lauffer.

Большинство экс директоров Lauffer привыкли работать в холдингах с устоявшейся структурой. «В российских и украинских компаниях нельзя действовать по методике McKinsey,  – констатирует Мудрич.  – Нужно креативить».

Прижиться в Lauffer предшественникам Мудрича мешало шаблонное мышление, считают рекрутеры. А Лещинский шаблонов не приемлет. «Моя философия в том, чтобы быть свободным, в первую очередь от стереотипов и условностей,  – уверяет основатель Lauffer.  – Без этого невозможно до конца раскрыть свой потенциал и жить по настоящему полной жизнью». 

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции
Автор
(0 оценок)
Актуальность
(0 оценок)
Изложение
(0 оценок)
2560 просмотров в марте
Я рекомендую
Пока никто не рекомендует

Комментарии

Ситуация, которая сложилась в стране, не может не вызывать тревогу. Социальная напряженность растет, и это видно по тем комментариям и жарким дискуссиям, которые разгораются под каждым материалом. Мы не можем допустить, чтобы сайт использовался различными радикальными силами по обе стороны «баррикад» в качестве агитационной площадки. Поэтому вынуждены временно закрыть возможность комментирования. Предлагаем вам перенести дискуссию со страниц {url} в социальные сети, где Вы сможете выразить свою позицию. Все новости {url} доступны в группах {vkpage}, {fbpage}, {okpage}. Мир Вам и Вашим семьям.
Происшествия
Эксгумация, длительный поиск свидетелей, несколько ДНК-экспертиз, ибо могилы оказались перепутанными, - все ради того, чтобы мать смогла узнать о судьбе своего единственного сына, пропавшего в 2014 году, и посетить его могилу. Сотрудники полиции Донетчины совместно с представителями Международного комитета Красного Креста продолжают работу по розыску без вести пропавших граждан во время вооруженного конфликта. Сообщает отдел коммуникации полиции Донецкой...
Аналитика
Резкое усиление боевых возможностей украинской группировки на Донбассе не могло не взывать серьезного опасения у российского военного командования. Причем если от некоторых реальных угроз россияне приняли просто меры ограничительного характера - как, например, отведение танков от линии соприкосновения после появления на вооружении ВСУ американского противотанкового комплекса "Джавелин" - то на другие угрозы они ответили более решительными мерами. Пишет вое...
Общество
Все КПВВ на линии разграничения начали работу вовремя. Сегодня утром, 21 марта, на КПВВ на въезд и выезд находилась такое количество транспортных средств: «Майорск» - 15/60; «Марьинка» - 40/60; «Новотроицкое» - 10/60; «Гнутово» - 25/30. Сообщает Государственная пограничная служба Украины. За минувшие сутки, по сравнению с предыдущими, отмечается увеличение пассажиро-транспортного потока. В общем через КПВВ последовало 47,1 тысячи человек и 5,2 тысячи транс...
Происшествия
За сутки, 20 марта, российские оккупационные войска 11 раз обстреляли позиции подразделений Объединенных сил, при этом 10 раз применили запрещенные минскими договоренностями минометы калибров 120 и 82 мм с расходом 74 мины. Кроме того, противник обстреливал наших защитников с противотанкового ракетного комплекса, потратив пять управляемых ракет, а также с вооружения боевой машины пехоты, гранатометов, крупнокалиберных пулеметов, снайперской и стрелкового...
Бизнес
На закрытии межбанка доллар не изменился в покупке и в продаже. Евро подорожал в покупке на 3 копейки и в продаже на 3 копейки, сообщает Минфин. Валюта Открытие 20 марта Закрытие 20 марта Изменения доллар 27,19/27,22 27,19/27,22 0/0 евро 30,84/30,88 30,87/30,91 3/3 рубль 0,4227/0,4233 0,4226/0,4233 0,0001/0 Напомним, 19 марта торги завершились в диапазоне 27,24/27,29 грн/$, торги по евро завершились в диапазоне 30,91/30,96 грн/евро, торги по рублю – 0,4222...
Политика
Лидером президентского рейтинга остается шоумен Владимир Зеленский, которого поддерживает 20,5% тех, кто пойдет голосовать. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного Центром социальных и маркетинговых исследований "Социс" совместно с Институтом стратегических исследований и прогнозов "Янус" в середине марта. Второе место занимает действующий президент Петр Порошенко – 13,3%, третье – Юлия Тимошенко, за которую готовы отдать свой голос 9,5% ре...
Происшествия
Великобритания призывает Верховную раду неотложно принять поправки в новый закон о разминировании, позволив прямое донорское финансирование организаций, выполняющих противоминную деятельность. Об этом в своем блоге на сайте "Украинской правды" написала посол Великобритании в Украине Джудит Гоф. По ее словам, все международные усилия по разминированию в Украине "под угрозой срыва, если Верховная рада оперативно не примет небольшие поправки в новый закон о р...
Происшествия
Президент Украины Указом № 82/2019 ввел в действие решение Совета национальной безопасности и обороны Украины от 19 марта 2019 «О применении, отмене и внесении изменений в персональные специальных экономических и других ограничительных мер (санкций)».По инициативе Кабинета Министров Украины, Службы безопасности Украины и Национального банка Украины были введены санкции в отношении 294 юридических и 848 физических лиц. Сообщает пресс-служба СНБО.Санкционные...
Происшествия
Сегодня, 20 марта, в оккупированном Донецке загорелась шахта «Куйбышевская» на поселке Азотный. На данный момент ничего неизвестно о причинах пожара. Напомним, что в июне 2018 года на этой неработающей шахте уже тушили пожар. Шахта «Куйбышевская» - ещё её называют - шахта № 13 и «Никополь-Мариупольская» - угледобывающее предприятие в Куйбышевском районе Донецка. Была сдана в эксплуатацию в 1939 году с проектной мощностью 500 тысяч тонн угля в год. Первонач...